| 西歌管理集团首席咨询专家邱智全提醒常州企业 邱智全：不学会压缩成本，只有死路一条 邱智全是个什么样的人，一个“吝啬”的新加坡老头？ 邱智全是新加坡人。和他一起吃饭的时候，发现他总是把属于自己的那一份吃得干干净净，杯子里的茶水也要喝光才行。邱智全说，新加坡的自来水要2.5新元一吨，折合人民币接近12元，“这么贵的水，哪怕剩一滴都觉得可惜”。 “新加坡地少人多，资源匮乏，长期以来我们养成了这样的生活习惯，也不自觉地带到工作中来。”邱智全乐于别人说他“吝啬”，因为他觉得这是一个好习惯。而且，这十多年来，他也在不停地教别人如何“吝啬”，尤其是企业的老板们。 除了“新加坡”这个醒目的节约标签之外，看看邱智全的工作经历，他的确有资格教企业老板们如何“吝啬”—— 4年英国制罐公司（欧洲最大）人事部经理和副总经理； 2年英国制罐公司（欧洲最大）所属机密印刷厂厂长； 3年美国顾问公司高级管理顾问； 6年新加坡某制造企业总经理； 3年马来西亚金狮集团运营副总裁； 2年（新加坡投资）中国大陆工厂厂长，同时管理两家工厂； 7年香港、台湾、新加坡、马来西亚、印尼项目咨询服务经验。 现在，他是著名咨询公司西歌管理咨询集团的董事、首席咨询专家。 邱智全说，中国企业一向以劳动力成本低为优势，可是现在周边国家的劳动力成本更低，那企业怎么赚钱？ 1997年，邱智全来到中国，接手新加坡在上海投资的一家工厂。刚上任，他就被厂里的管理状况吓了一跳，“和20世纪70年代新加坡的工厂很像”，邱智全说，“他们的管理模式还是沿袭国营企业那一套，写生产报告都是大段的描述，不重视数据的收集，我向生产主管要前一天的生产报表，他居然告诉我没有统计，他们是每月做一次。” 最让邱智全感到不可理解的是，这家工厂的厂房已经使用了3年，竟然还没有领合格证，如果厂房发生意外被烧了，都没有办法找保险公司赔付。后来还是厂里花了5万元，才把合格证领到手。 2003年，邱智全第二次来到中国，那时中国刚加入WTO没多久，撑在很多企业头上的“出口退税高、进口税高”两把大伞还没有撤去，他看到的依然是那种粗放型的发展模式。在广东的一家出口企业，一位老板很“大气”地告诉邱智全，他们接到的订单是生产1万件产品，而他们生产了2万件，然后从中挑选好的交给对方。“那你们的成本不是增加一倍吗？”邱智全问，那位老板说，没关系，这样我们还是有得赚。后来，邱智全听广东的朋友说，这样的老板在广东非常多。 当时，原本打算在中国推广“成本压缩”的邱智全，重新调整了自己的计划：“WTO带来的影响还没有完全表现出来，大环境没有准备好，和那些日子过得还比较滋润的老板们讲成本压缩，有点对牛弹琴的感觉。” 等待的时间并不长，两年后，邱智全的机会来了。 2005年，再次来到中国的邱智全发现，中国企业经过洗礼和磨练，改善了很多，至少以往的那些低级错误没有了，但粗放型的发展模式依然是主流。一位浙江做高压电器开关的老板告诉邱智全，他只要每年年底看看银行帐户上有没有盈余，就可以知道当年自己是不是在赚钱了。邱智全几个简单的问题就把对方问蒙了：“你的原材料使用率有多少？你买机器花了多少钱？每年折旧费有多少？如果把这些都算进去，你的企业还赚钱吗？” 后来，这位老板请邱智全吃了一顿大餐。在饭桌上，他提出了自己的要求：请帮我的企业做一做成本压缩。 类似的事情，这几年来还有很多。邱智全总结，现在中国民营企业老板的观念逐渐开始转变了，但他们面对的问题也更加复杂了。“不少企业还在靠出口退税盈利，也有的企业依靠EIP之类的管理软件打理企业。”邱智全曾经遇到过一个年销售超过5亿元的企业，花了200多万元用上了EIP系统，却把职业经理人都辞退了，“EIP是建立在成熟管理之上的，只有管理的构架，没有人来实施，200多万元最后打了水漂。” “现在国内外的竞争都很激烈，即使没有这次金融风暴，很多企业也面临着生死关口。中国企业一向以劳动力成本低为优势，可是现在越南等国家的劳动力成本更低，那中国的这些企业怎么办？不学会压缩成本，只有死路一条。”看了这么多，邱智全认为用“精益生产”来帮助中国企业压缩成本的最佳时机到了，“一方面，老板们对于企业管理的认识有了很大的提升，但缺少实实在在的办法；另一方面，大多数企业在全球经济一体化的形势下已经感受到了发展的压力。” 邱智全所说的“精益生产”的精髓是什么 到底什么才是“精益生产”的精髓？邱智全拿起了桌上的几个茶杯给记者做起了示范：一个杯子距离他很近，另一个需要稍稍站起来伸手去够。他说，如果工人拿一个零件，只需要从面前拿，而不是伸长了手甚至抬起身去拿，操作上，省事多了，而且能节省一秒时间。别小看这个一秒，如果一天中操作工要重复1000次，那节省的就是1000秒。他对记者说：这种细节，就是管理的根本！ 这种管理理念，最初是日本人在美国的超市里发现的。他们发现美国的超市里，虽然每天卖出很多货物，但从来没有哪个货架上出现断货的情况。原来，在收银员那里，顾客结账时会打出一式三份的单子，一份给顾客，一份收银台留着，另外一份交给仓库。仓库会根据产品卖出的情况，及时补货。后来，丰田公司对这种管理方法进行了总结和提炼，形成了今日流行于欧美和日本的“精益生产”。 “‘精益生产’或者说‘成本压缩’是由这几个方面组成的。第一是做每一件事情都有严密的计划，每个生产环节都有明确的标准，而且不同品种的标准也是不一样的；第二是需要供多少货，就进多少原材料，在生产的过程中不浪费原材料，更省下了囤积原材料和多余成品的仓库，说白了就是零浪费、零库存、零停滞、零转产工时浪费。” 邱智全为什么说，“精益生产”的核心是人，关注关心员工是一切的开始 实际上，邱智全已经在常州开始了“精益生产”的推广，一家以出口为主的电机厂，今年上半年开始用“精益生产”改造自己的生产线。改造之前，员工每天工作至少11个小时，像机器一样没有任何工作激情，辛苦一个月只有1200元的薪水。而改造之后，原来几十米的生产线变成了十几米，分在两层楼的几条生产线集中在了一层，原本不舍得给员工开空调的老板也变得大方了。工作效率提高之后，员工的工作时间反而减少了，厂里不光给他们交三金加薪水，每周也有至少一天可以休息。 “让员工真正参与到生产中来，有的时候他们还主动提出自己对生产方面的意见和建议，不同的组之间也有了良性的竞争。今天A组的效率超过了B组，那么B组就要分析自己究竟在什么地方出现了问题，能不能改进，然后超过对方。”邱智全把这种状态总结为，让员工不再是生产的机器。 “其实，‘精益生产’的核心就是以人为本。”邱智全走访了数百家中国企业发现，老板们压缩成本的方法简单而粗暴，无外乎裁员、减薪，或者是产品以次充好，宁可被客户退货，也不提升产品的质量。而“精益生产”的本质就是在改善生产方式、环境和员工角色的基础上，让生产变得更有效率。“使用一种原材料，损耗30%之内都是正常，如果员工积极性提高了，对企业有归属感，他会千方百计地节省，反之，只要不超过30%就可以了。” 邱智全为什么说，常州的民营企业至少还有3个百分点的利润可挖 “常州的企业至少还有3%的利润可挖！”谈到常州企业能否用“精益生产”来度过经济寒潮的时候，邱智全很肯定地这样说。 3%的利润对于一家民营企业来说意味着什么？邱智全为什么这样肯定？ “我在浙江的时候做过调查，很多出口企业纯利润只有7%，平均下来的数字可能还没有这么多。利润提高3个百分点，和原来的7%相比就是提高了接近一半。” 在常州，邱智全也对部分企业进行了调查，结果他发现，几乎所有的企业在原材料成本、人工成本、库存成本、时间成本、产能成本、运输成本等方面都有大量的成本压缩空间。前一段时间，邱智全在一家常州企业看到，他们装一种原材料的袋子都是用完就扔掉，从来不回收。而实际上这种价值10元的袋子至少可以循环使用4到5次，“粗略地计算一下，这家企业一年浪费了几十万元。假如能够循环使用这种袋子，省下来的钱不就等于利润凭空增加了几十万吗？” |