| 文 伍青生（上海交通大学安泰经济与管理学院副教授） 企业国际化就要打破被国界束缚的思维，把企业放在全球的大背景下来进行审视，思考如何充分利用全球的商机和资源，加速企业的发展。 简单地看，企业的运转过程就是从外部输入资源，在内部进行生产处理，输出自己的产品（包括服务）到外部。 基于这样的理解，企业国际化主要包括三个方面，一是外部输入资源（资金、技术、人才、物质资源等）的国际化，二是生产处理过程的国际化（把企业的业务链条在全球范围内合理布局）、三是产品输出的国际化（产品营销的国际化）。 奥康集团的国际化在这几个方面都做了一定的工作，重点是第一和第三方面的国际化。 在营销的国际化方面，奥康做了不少工作，主要体现在：从案例的数字看，奥康集团年外销约300万双鞋（欧洲市场180万双，占其外销的60%），平均单价12美元，即3,600万美元（约合2.77亿元人民币），占奥康集团2006年销售收入30亿元的约9%。这些数字是非常可喜的。 在欧盟的反倾销过程中能积极进行诉讼，不屈服于高压，体现了良好的国际化心态和全球化视野，以坚决地保护自己的国际市场地位。 我国制造企业国际化营销最大的困难在于建立国际品牌。奥康在国际化行销和品牌建设方面最大动作是成为北京2008奥运皮具供应商，而且不仅仅关注2008年北京奥运会，未雨绸缪地开始接触2012年伦敦奥运会组委会。通过奥运会的平台，将极大地提高奥康的国际知名度和美誉度。奥康的国际体育营销是营销国际化的理想途径。 在国际化资源输入方面：大量引入（共36条）国际一流生产线是在输入外部资源方面的国际化，充分利用全球的先进生产工艺和技术，来提高自身的生产能力和质量水平。 为意大利品牌GEOX做代工，但不是简单代工，而是在品牌、研发、渠道、推广都有合作。通过与国际级企业的合作，为奥康输入国际的生产管理和经营管理经验。 国内制鞋企业参与国际竞争的一大关键弱点是设计。奥康不但盘活国际设计资源，还请来一位在英国有设计工作室的台湾籍设计师，让他经常往返美国、英国，专司与欧美销售公司和采购集团接洽。这是一条充分运用国际人才的有效路径。 在企业业务链条国际化方面，目前奥康的动作还不多，主要是在米兰附近的传统制鞋小镇维吉瓦诺（Vigevano）设立一个研发中心。这是与奥康的实际情况相符合的。中国的制造成本低，目前奥康把生产环节进行国际布局的必要性不是很大。 奥康案例对中国二线城市、劳动密集型的制造业企业实施国际战略具有良好的借鉴意义。这类企业的国际化路径通常分为两个阶段：第一阶段是营销、资源输入、业务链布局三个环节中的某个单一环节实施国际化；第二阶段是多环节、全面的国际化。奥康首先选择的是销售国际化、建立品牌的国际知名度、美誉度；然后是根据企业经营发展的需要到国际上去寻找所需要的资源；再后是企业业务链布局的国际化。在单一环节国际化取得一定成功经验的基础上，再逐步实施全面的国际化，即在全球视野下配置资源、经营全球市场。奥康的国际化路径选择是合理的，值得类似企业借鉴。盲目的、跨越式的、全面的国际化对我国二线城市、劳动密集型的制造业企业是不适合的，至少在开始阶段是不合适的。（来源：环球商业评论） |