| 恽中方这样评价自己：“我是印染技术人员出身，如今也算有了点资本，在资本与技术的结合上应该追求自己的风格。” 这种风格赋予伊思达的，是思维的转型和经营的创新，呈现出的是准确的市场定位与敏锐的战略构想。前者是企业立足之根本，能让企业吃得饱；后者是企业腾飞之关键，能让企业走得远。 能够淋漓尽致展示伊思达这一风格的是其“色纱超市”的战略构想与实践。 恽中方开门见山算了这样一笔账：“全国近几年GDP增长率为10%左右，而纺织产品的需求增加率则是20%左右，而且是持续多年的增长。统计数据分析：2007年全国纱线需求量为3000万吨，其中色纱需求量700万吨，说明纺织印染不是找不到饭吃。但是另一方面，顾客的要求日益丰富与提高，纺织印染必须适应个性化更为突出的市场需求，才能生存壮大。在这个年代，往往不是‘大’吃‘小’，而是‘快’吃‘慢’，‘精’吃‘粗’。” 来自一线筒染车间的翟宏林对此作了解释：“就拿大家穿的袜子来说吧，都配有色彩图案，它得先把纱染上色，再组合不同的纱进行纺织，所以色纱很有市场需求。问题是每个客户对每种色彩的纱需求都不一样，既有颜色的不同又有量与质等的差异。印染业的传统做法就是来样加工，顾客拿了现成的纱来——照这个颜色给我统统染上就行！后来慢慢发现，顾客的需求越来越高，这对技术难度、对成本控制的要求跟以前相比不可同日而语，不少印染企业已经很难‘伺候’得了客户了。” 在“色纱超市”战略实施之前，恽中方早已意识到企业生存空间越来越小，而“色纱超市”的战略构想，则是对优秀产品如何更好地服务市场的一次洗礼。 不妨先从操作层面谈起。因为是来样加工，所以印染的客户都是自己带着纱线来，纱线是装在纸筒上的，生意谈妥后必须把纱线装到塑料直管上才能进行染色，完工后又必须再装回纸筒。每一次“捣腾”，对纱线质量都会有影响，而且顾客带来的纱由于批量不大价格肯定不是最优惠的，一路奔波送到印染企业还要添加成本。与此同时，印染企业只做来样加工，这就使得整个生产往往处于被动状态，成本控制更是难以做到精细。 干了多年印染，恽中方对哪种纱染哪种色最适合，有足够的发言权，他也有能力进行标准化采购，这样的进货最具价格优势。当然，最关键的一点是他能不能染出市场需要的颜色？这一点恽中方也很有信心，不仅因为有着多年的经验，而且伊思达已对产品染色配方进行数据跟踪与分析的同时进行信息化处理，加大了研发力度，保证了技术的流程化和标准化。 于是，“色纱超市”不仅有了构想，而且有了实施。“这几年我常听政府部门诚恳表示要服务企业，借用这个理念，我想的是印染如何服务整个色织行业？‘色纱超市’实现的是经营者身份的转变，让伊思达成为色纱的供应商和服务商，实现现代服务业的转型，这样就能让广大色织企业集中精力抓品种开发、品牌建设和市场开拓。我理想的纺织，是行业的上、中、下游各个环节集中精力做好各自的品牌。”恽中方有着理想主义的激情。 不过恽中方“色纱超市”的构想并没有完全实施到位。再回到操作现场，每一位顾客染过的产品伊思达都用数据记录在案，同时还有自身的一些研发成果以供参考。当顾客带着样品再来印染时，公司展示电脑配色选择，也就是用哪几个参数可以印染出和样品一致的色彩。“但是相当多的客户更愿意相信自己的眼睛。”翟宏林告诉记者。 这是一个必须经历的过程，好在部分顾客投了信任票。来自南京的一位王姓顾客就表示伊思达此举是利人利已，而且是大势所趋，“事实证明效果不错，我省心不少呢。” 恽中方的转型目标是：“通过在全国主要市场经销点、生产基地、物流中心的建立，以人才队伍、色纱标准、信息化为支持，实现4天之内将合格的产品送到顾客指定的地点，以优质的服务逐步占领市场，争取到2010年色纱超市达到10亿销售额。希望未来伊思达的标准就等同于色纱行业的标准。” |