寒来暑往，宣碧华用“春风”唤回了“东风”。目前，常州东风农机产销两旺。然而，5年来宣碧华没有从杭州大本营调动一兵一卒来常，“东风”的起色完全由他一个人带领“东风”的原班人马实现。 宣碧华说，一个企业家的胸襟有多大，事业就有多大。企业转型，必定会带来人员变化。而人的因素又是决定企业命运的基础。作为“东风”的舵手，宣碧华看到的是“东风”原本就有成熟的管理团队，他所要给予新伙伴的是：自己的真心、员工的利益、企业的希望。 当年，宣碧华承包萧山钱江农场的摩托车配件厂。两年后，他没存下什么积蓄，也没提取应得的承包奖金，而是用这笔钱给当时的每个员工发了一条毛毯。这条毛毯温暖了很多人的心，也使宣碧华形成了自己的用人哲学，为以后企业发展埋下了伏笔。 宣碧华的理论是：“办企业不能光为赚钱，办企业也不能光靠钱。有人问我在萧山农场的两年赚到的钱是不是我创业的第一桶金，其实，在我的词典里从来就没有第一桶金的概念。创业的关键是你有没有掌握正确的市场理念，有没有一帮志同道合的朋友，这些才是无价之宝。” 畅谈企业的每一次转型，宣碧华只字未提他的商贸流通事业，他认为，之所以进入通信业，完全是因为当时有那样的机会，放弃了可惜。因此，他的通信公司多年来都交给其他人打理，他基本不过问。然而，他厚待通信公司总经理一事却传为佳话，显示出他不凡的胸襟。 宣碧华年轻时认识了北京某链条企业的一位业务员，两人颇为投机。上世纪90年代中期，通信公司成立后，宣碧华特别邀请这位朋友当总经理，半年后给其49%的股份。两年后，北京朋友挣得500多万元，满足了，辞职，衣锦还乡。此事不胫而走，通信业和制造业的多位顶尖人才因此转投宣碧华门下，为其效力。 胸襟的豁达在宣碧华入主“东风”时再度体现。 宣碧华说：“一般来说，国有企业的员工以企业为家，企业就是他们的生活来源，他们把改制看成是最后的晚餐，会在利益方面提出一些要求，对我来说可能是过分了一点，但只要他们能提出来就绝对有他们的道理。” “职工为了生存提出自己的需求，是天经地义的，关键是作为一个新的当家人怎么去理解、判断和看待这些问题。换句话说，就是我们对解决问题应有一个态度。过了这道弯，一切似乎都变得那么容易。” 在整个常州东风的改制过程中，宣碧华比常州市政府提出的标准要求还要高，他甚至为此多花了七八百万元。而他认为，这是给职工的，是应该的。其实，宣碧华的钱并没有白花。从他的处事方式上，职工群众体会出了他重振企业雄风的决心，换来了空前的号召力、凝聚力和向心力。后来的职工代表大会几乎是全票通过了宣碧华的接管。 和全厂员工拧成一股劲，常州东风于2005年实现了扭亏为盈，完成销售收入6.98亿元，轮式拖拉机产销过了万台大关；2006年，完成销售收入7.3亿元，轮式拖拉机产销1.5万台；2007年，完成销售收入8.8亿元，轮式拖拉机产销2.3万台。 工厂很快重新焕发青春，员工收入连年大幅增长。5年前，厂区没有一辆私家车；5年后，东风员工开着私家车上班已不稀奇。 |