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金融危机下中国中小企业的三大出路 面对金融变局这样的一种宏观经济环境，处在区域型产业集群中的企业，总的来说有三种主要选择。 第一种是通过与产业整合者的协同，实现价格变现，良性退出后寻求新的投资领域。要有效达到这一目的，就要求企业具有良好的产业并购谈判能力，地方政府也应给予足够的配套政策支持，比如说对一些历史账户的处理，对历史税收政策变化以后遗留问题的处理，对过去不规范状况下法律法规问题的有效解决等等。 第二种选择就是通过调整自身的结构特点，重新定位，寻找到在产业生态系统中的位置，完成自身在新的产业生态系统中的价值获取，以此实现可持续的发展。 第三种是通过自身的创新与努力、政府的扶持成为引导本地区产业中的主导型企业，通过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，以此为龙头，引领和带动产业集群的发展。那么，我们就逐一地来分享这三大产业出路。 寻求并购整合 2005年到2008年期间，整个市场环境发生了重大的变化，这个产业的变化就是外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击，去并购大量的中国企业。另外，随着一些内资企业的崛起，也成为并购的另一部分主体。 目前，并购市场上外资所占份额相对高很多，而且近期国家商务部开始鼓励外资以“并购”方式进入中国市场，这是外商投资的新趋势。 这种并购将是中国产业发展的重要趋势，因为，在金融变局的情况之下，尤其在我国进入高成本运营通道的背景之下，企业的成本都在上升，而销售价格却无法轻松地提高，这就使得企业的利润被摊薄、被吞噬。当企业的成本上升、利润被压制的时候，往往就是并购行为大幅度增加的时候，这时候，任何一个企业都可能更为关注规模效应。在过去的两三年当中，中国的并购行为较之过去有了大幅度的增加，就是因为有着这样的经济背景。 作为我们中国的企业，如果选择了被并购，那么，我们唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得就是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，其实是更重要的战略抉择。“五次创业才能取得真正的成功”，所以，对于公司并购，企业家要有宽阔的胸怀，只要不是事关国家经济命脉的核心产业，并购是企业发展的重要模式之一。 以食品行业为例，山东有一家民营饼干企业——正航食品有限公司，拥有1800名员工，9条生产线，年产量大概在11万吨左右，产能是达能的两倍，是华北地区主要的饼干生产商之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额却只有达能的30％。这家企业当时的总资产是1至5亿元人民币，净资产 6000万元，还有9000万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。 这时，达能主动提出来要收购这家企业，以扩大生产能力。达能的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付4200万元现金，并偿还所有负债，收购企业70％的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业应该如何决策？ 从本质上讲，卖和不卖是一项决策问题，但是怎么卖是一个艺术问题。如果决定了要卖，那么，余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。 但是，很多民营企业对这个方面的认识是非常陌生的，往往被外资以很低的价格买走，这对中国企业是不利的。形象地说，并购谈判通常有三种谈法。 第一种谈法称之为“谈结果”。就是对价格讨价还价，这是比较低级的一种谈判方式，结果也不会太好。 第二种谈法是“谈过程”。重心在于如何对企业资产进行估值，就账面资产的估值方式进行明确。 第三种谈法是“谈前提”。就是选定更有利的估值方法，例如，按照企业未来现金流量折现的估值，或者通过对行业内市场的公允评价进行重估。 更重要的是不能在一棵树上吊死，应同时主动跟产业内有并购可能的多家企业展开谈判，来估出一个大致合理的价格范围。 正航食品有限公司正是采用了“谈前提”的形式，并且与达能、卡夫等多家企业展开并购谈判，最后被另一个全球食品行业巨头家乐氏并购，资产的估值定价较之达能惯用的净资产模式更为合理。 中国的民营企业在金融变局的经济环境下，尤其是信贷紧缩的环境里面，应该做好被并购的思想准备，积累足够的金融谈判意识和能力，甚至主动去寻求被并购。在并购中，尽量考虑一部分换股方式，不要只是拿回现金，因为通过换股可以分享未来公司发展或上市的更大收益。如果我们不做必要的准备，结果可能就会出现温水煮青蛙的状态，等到有一天你的成本已经支撑不住了，因为环境变化造成资金链紧张，各种融资渠道又被堵死的时候，企业可能就会面临猝死的危险局面，那时，就不会有人来并购了，或者并购价格会极低。因为，到了那一步，你已经不可能拥有谈判的主动权了。
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