2008年金融危机后，中国公司的高管们显得比以往更加忙碌，成为海外并购谈判桌上的常客。金融危机引发的资产、股票价格下跌，似乎为中国企业的国际化打开了又一个机会窗口。
但“抄底”既有可能让你上天堂，也可以让你下地狱。最典型的莫过于中国金融业的海外并购，几乎全部血本无归。在资源领域，也有不少“抄底”失败的案例。更早的时候，七年前，在消费电子领域连续发动两起震惊全球的大型并购的李东生，即便到了今天仍被贴着并购失败的标签。
以“买下”论，中国企业入世这十年不乏惊动世界的大手笔。但现在，企业家们已逐渐明白，单纯的“买下”并不等于国际化：内涵上的国际化远比外在的国际化重要；诉诸能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要。
如东软集团董事长刘积仁所说：“一个企业真正的国际化过程，应该定义为参与国际竞争的能力。”
或以金融危机为分水岭，更多的中国企业不再片面强调做大做强的诉求，开始把“价值链优化”、“协同效应”作为国际化的清晰目标。
“你不进行国际化，就会成为别人国际化的一部分。”TCL董事长李东生曾这样形容国际化的重要性。但现实中，中国公司的崛起和主动出击，总会引起另一个世界的不安和躁动。
硬币的另一面则是，对中国公司来说，国际化为什么，到底想清楚了没有？国际化到底是战略导向还是机会导向？这个问题想不清楚，就可能出现“南橘北枳”的结果。
格力电器总裁董明珠对所谓“国际化”并不迷信，“国际化不是说你到某个地方投资了，你就是国际化，一定是你的品牌在全世界落地有声，这才算是国际化。”正因为如此，格力的国际化非常务实，把主要精力运用在提高产品的技术性能、为消费者创造新的价值上。
关于创新与国际化的关系，刘积仁有个观点，“中国企业最需要的是创新，但是创新不容易挣钱，但因为经济危机，创新和国际化的重要性更显突出，一个让你走得更聪明，一个让你走得更远。”
而在中粮集团董事长宁高宁看来，国际化重要的是可以培养一种视野或者格局感。“如果你总和国内比，会觉得自己怪不错的。只有眼睛盯着世界一流公司，时刻关注全球范围内发生的变化，才会真正明白企业应该做什么，差距在哪里。”
有观点认为，未来30年的竞争，能够胜出的是没有明显短板的公司。而中国公司过去很多都是靠“一招鲜”在市场中脱颖而出。刘积仁认为，强调全球化能力是因为在全球市场的再竞争中，从人力资本、品牌、资金、战略到商业模式等各个方面必然都对中国企业构成挑战。
和世界跨国公司相比，除去规模、品牌、全球网络这些显性的差距外，一个隐性的差距在于价值链优化的能力。
跨国公司优化价值链的方式通常有三种，其一，在异地复制现有业务。其二，沿价值链扩张，从现有位置向上游或者下游延伸。其三，价值链升华，到新领域开辟新业务。
例如，中联重科收购CIFA后，利用CIFA的渠道让自己的产品进入了欧洲市场，并与CIFA产品形成档次上的互补。另一方面，根据中国与欧洲零部件的比价，双方通过联合采购来降低采购成本。又如，海尔最近从松下手中收购了日本三洋白电业务。业内人士分析，海尔的国际化在欧美市场取得阶段成果后，正在把东南亚市场作为下一个攻克的重点。收购三洋部分白电业务后，海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构，从而在东南亚市场建立竞争优势。
不过，无论中联重科还是海尔，都还没有实现真正的全球化运营，而只是跨区域经营。埃森哲大中华区董事总经理王波认为，中国企业的国际化进程与国外相似，可分为出口导向—海外投资—价值链优化—全球运营四个阶段。目前多数中国企业的国际化还处于最初级的产品出口阶段，海外投资仍是方兴未艾，只有少数企业可以主动做到价值链优化，而真正做到全球化运营的中国企业几乎没有——受限于全球架构、品牌影响力、国际化人才储备上的差距，中国企业在有意识地整合全球资源的同时，仍需要进一步创新以突破自我。 房煜
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